企業(yè)文化
集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制芻議
發(fā)布日期:2011/6/22 14:50:56 | 瀏覽次數(shù):12676 來源:張心亮 一、財(cái)務(wù)控制的意義
企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。近十年來，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展迅速，在我國(guó)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)中起著日益重要的作用,但是它們自身的規(guī)模優(yōu)勢(shì)并沒有完全顯現(xiàn)，相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制機(jī)制與制度并未真正建立起來，從目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)所暴露出的問題來看，都或多或少源于財(cái)務(wù)控制體系不健全、不規(guī)范。因此，能否加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制已成為制約企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理完善的“瓶頸”。
集團(tuán)公司（即集團(tuán)總部）的財(cái)務(wù)控制是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。集團(tuán)公司決策的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)收益最大化，而這同子公司的利益往往存在著矛盾。為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體目標(biāo)，集團(tuán)公司不僅要對(duì)自身的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行決策管理，而且要憑借產(chǎn)權(quán)所賦予的控制權(quán)，對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)管理行為加以控制，尤其是要加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制。財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)是將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費(fèi)最小而其利用效率最高、企業(yè)價(jià)值最大，從而達(dá)到集團(tuán)公司及其子公司在經(jīng)濟(jì)效益上實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)和健康發(fā)展的最終目標(biāo)。
二、財(cái)務(wù)控制的實(shí)施方法
（一）統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，建立財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)
集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定統(tǒng)一、完整的會(huì)計(jì)政策和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制與考核。在此基礎(chǔ)上，有條件的企業(yè)集團(tuán)可以通過建立財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，以較低的成本快速獲得子公司的經(jīng)營(yíng)情況信息，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在問題，把握市場(chǎng)機(jī)遇，做出決策，更好地組織企業(yè)的物力、人力、資金等資源，進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等管理活動(dòng)。
（二）資金集中管理
財(cái)務(wù)管理的核心是資金管理，集團(tuán)公司可采用內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理的辦法，即將集團(tuán)內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過限額的對(duì)外資金支付、子公司在銀行開設(shè)賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項(xiàng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一辦理和審批；子公司主要負(fù)責(zé)資金的日常管理、制定資金內(nèi)部管理辦法、編制資金收支計(jì)劃、組織資金收支平衡、進(jìn)行資金收支業(yè)務(wù)的核算。通過明確控制資金管理的集權(quán)程度，才能使集團(tuán)公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動(dòng)態(tài)平衡。
（三）授權(quán)控制方法
授權(quán)控制的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項(xiàng)和使用資金的限額，特別是對(duì)有些易造成損失和資產(chǎn)流失的重要項(xiàng)目做出明確的規(guī)定，做到有章可循。例如，集團(tuán)公司可以對(duì)子公司的投資、貸款項(xiàng)目進(jìn)行授權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資、貸款項(xiàng)目計(jì)劃。與此同時(shí)，母公司應(yīng)建立、健全子公司對(duì)外投資、貸款的立項(xiàng)、審批、控制和檢查制度，并重視對(duì)投資、貸款項(xiàng)目的跟蹤管理，以規(guī)范子公司的投資、貸款行為。通過授權(quán)控制，可以督促子公司日常財(cái)務(wù)活動(dòng)的規(guī)范動(dòng)作，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體有序運(yùn)行。
（四）實(shí)行預(yù)算控制
預(yù)算是集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)施有效財(cái)務(wù)控制的重要手段，蘊(yùn)含著“權(quán)力共享的分權(quán)”這一哲學(xué)思想，通過預(yù)算管理才能達(dá)到“分散權(quán)責(zé)、集中控制”的理想境界。集團(tuán)公司通過對(duì)子公司的分項(xiàng)預(yù)算和總預(yù)算明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，細(xì)化落實(shí)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)，根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模以及公司成本控制的特性進(jìn)行有效控制。全面預(yù)算管理采用事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，實(shí)現(xiàn)了總部對(duì)子公司整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)管理，通過強(qiáng)化預(yù)算的財(cái)務(wù)控制功能，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司的財(cái)務(wù)集中控制，使集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)和決策得以細(xì)化落實(shí)，防范資金財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
（五）建立財(cái)務(wù)考核與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制
集團(tuán)公司應(yīng)本著約束與激勵(lì)相容，權(quán)利與責(zé)任對(duì)等的原則制定相應(yīng)的機(jī)制，從制度上對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行考核，并落實(shí)相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)辦法。圍繞集團(tuán)效益最大化的理財(cái)目標(biāo)，應(yīng)建立以評(píng)價(jià)獲利能力為主體，評(píng)價(jià)償債能力、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)效率和發(fā)展能力為輔助的財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)與考核系統(tǒng)�？梢詮囊韵聝蓚�(gè)方面著手：一是合理確定利潤(rùn)指標(biāo)和投資回報(bào)率，確保資產(chǎn)保值增值；二是建立各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學(xué)化，其主要指標(biāo)包括：現(xiàn)金比率、經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金比率、流動(dòng)比率、不良資產(chǎn)比率、凈資產(chǎn)收益率等。
（六）委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人
實(shí)行委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人制度是集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)集權(quán)管理的基本方式之一，因其具有事前控制性、審計(jì)經(jīng)常性、反饋及時(shí)性、高度專業(yè)性和獨(dú)立性等特點(diǎn)，可幫助集團(tuán)公司進(jìn)行日常的財(cái)務(wù)監(jiān)控和有效的財(cái)務(wù)控制。一般而言，委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的職責(zé)應(yīng)包括：負(fù)責(zé)組織、領(lǐng)導(dǎo)派駐單位的財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)督工作；參與派駐單位重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的分析和決策；負(fù)責(zé)組織編制和執(zhí)行派駐單位各類預(yù)算和信貸計(jì)劃等。集團(tuán)公司通過委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，監(jiān)督、控制子公司的重大財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)和全部財(cái)務(wù)收支過程，不但使集團(tuán)公司的總體經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的貫徹和實(shí)現(xiàn)，而且能降低財(cái)務(wù)信息的不對(duì)稱程度，規(guī)范和約束子公司的財(cái)務(wù)行為，切實(shí)維護(hù)集團(tuán)公司的權(quán)益。
（七）內(nèi)審巡查
審計(jì)在集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制中有著不可替代的作用，內(nèi)部審計(jì)部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)工作，也包括稽查、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機(jī)構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率，是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。集團(tuán)公司應(yīng)建立審計(jì)隊(duì)伍，強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)，常年對(duì)所屬企業(yè)進(jìn)行巡回審計(jì)和專題審計(jì)，審查財(cái)務(wù)收支，檢查財(cái)稅法規(guī)和企業(yè)財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行情況，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督。通過內(nèi)審巡查，集團(tuán)公司可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題，增強(qiáng)內(nèi)部控制意識(shí)，發(fā)揮內(nèi)部管理強(qiáng)有力的控制機(jī)制作用。
三、影響選擇財(cái)務(wù)控制方法的重要因素
（一）集權(quán)與分權(quán)的管理模式
根據(jù)集權(quán)和分權(quán)管理程度的不同，企業(yè)集團(tuán)管理模式可以劃分為三類：集權(quán)型、分權(quán)型、相融型。集權(quán)型模式是指集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部門把子企業(yè)的財(cái)權(quán)全部收回來，由總部集中收支，統(tǒng)一平衡，不但參與決策，而且還直接參與對(duì)子公司決策的執(zhí)行過程。在控制方法的選擇上是實(shí)行強(qiáng)有力的集權(quán)手段，如對(duì)子公司資金集中統(tǒng)一管理，財(cái)務(wù)人員集中辦公等。分權(quán)型模式是集團(tuán)公司只保留對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只需要對(duì)一些決策結(jié)果報(bào)集團(tuán)公司備案即可。子公司相對(duì)獨(dú)立，控股公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)。在分權(quán)制下，集團(tuán)公司對(duì)子公司的管理主要基于結(jié)果考核，在控制方法的選擇上更多的是強(qiáng)化審計(jì)方法和建立財(cái)務(wù)考核與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制來進(jìn)行控制。相融型模式是指集權(quán)型和分權(quán)型相結(jié)合的管理模式，其實(shí)質(zhì)就是集權(quán)下的分權(quán)，集團(tuán)公司統(tǒng)一制定內(nèi)部管理制度，各子公司應(yīng)遵照?qǐng)?zhí)行，但可以根據(jù)自身特點(diǎn)，加以補(bǔ)充；集團(tuán)公司對(duì)管理上的部分權(quán)限集中管理，但允許子公司自主制定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各項(xiàng)決策，充分發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性。在控制方法的選擇上是實(shí)行集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合，多采用授權(quán)控制方法。實(shí)踐中大多數(shù)子公司財(cái)務(wù)控制體制,都基于中庸式的混合模式。
（二）集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略定位
集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制模式和控制方法應(yīng)根據(jù)其總體發(fā)展戰(zhàn)略定位的變化而變化。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按其性質(zhì)可劃分為擴(kuò)張型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略�？毓晒灸骋欢尾扇〉木唧w戰(zhàn)略的差異必然要求不同的管理模式和管理方法來支撐，比如在實(shí)施擴(kuò)張型戰(zhàn)略階段，過分強(qiáng)調(diào)集權(quán)是不明智的，應(yīng)該積極鼓勵(lì)子公司開拓外部市場(chǎng)，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，不斷形成新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，分權(quán)程度就應(yīng)該大一些；在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，企業(yè)發(fā)展規(guī)模要適度控制，集團(tuán)公司對(duì)子公司的投資、融資、分配權(quán)就要從嚴(yán)把握，而對(duì)資金使用可以適度放權(quán)和授權(quán)控制；在緊縮型戰(zhàn)略下，必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)，資金集中管理和統(tǒng)一調(diào)度；在混合型戰(zhàn)略下，有必要對(duì)不同的子公司實(shí)行不同的管理模式和控制方法。
（三）企業(yè)集團(tuán)所處的發(fā)展階段
企業(yè)集團(tuán)在不同的發(fā)展階段所采取的財(cái)務(wù)控制模式和控制方法應(yīng)該是不同的。在初創(chuàng)階段，企業(yè)資產(chǎn)、資金規(guī)模不大，子公司的數(shù)量不多，經(jīng)營(yíng)范圍較窄，財(cái)務(wù)管理能力相對(duì)較弱，資金的籌集使用，投資、資產(chǎn)的處置等方面都需要集團(tuán)公司集中統(tǒng)一、靈活調(diào)度，以確保資金安全，降低資金使用成本，因此應(yīng)采用集權(quán)控制模式和控制方法。隨著集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大，集團(tuán)企業(yè)進(jìn)入擴(kuò)張和成熟階段，這時(shí)市場(chǎng)認(rèn)同度不斷提高，集團(tuán)整體的發(fā)展戰(zhàn)略已得到其成員企業(yè)的認(rèn)同，子公司數(shù)量增多，資本結(jié)構(gòu)及經(jīng)營(yíng)也更趨多樣化，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門很難代替子公司做出相關(guān)財(cái)務(wù)活動(dòng)的決策，更多地應(yīng)由子公司財(cái)務(wù)部門作出。另一方面，財(cái)務(wù)集權(quán)會(huì)使管理機(jī)構(gòu)變得臃腫不堪，控制成本大大增加，控制效率降低，難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，這時(shí)，就需要引入分權(quán)財(cái)務(wù)控制模式和控制方法。
（四）子公司的性質(zhì)、地位等因素
集團(tuán)公司應(yīng)基于子公司的性質(zhì)、股份比例、在集團(tuán)中的重要性等因素，來分別確定集權(quán)程度和財(cái)務(wù)控制方法。例如對(duì)于上市公司，在證券法和證監(jiān)會(huì)相關(guān)規(guī)定下，在人員、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)方面必須與控股股東實(shí)行“三分開”，則集團(tuán)公司難以對(duì)其采用高度集權(quán)的控制方法，如資金統(tǒng)一管理和財(cái)務(wù)信息聯(lián)網(wǎng)。對(duì)整個(gè)集團(tuán)來說，每一個(gè)子公司所處的地位不同，集團(tuán)公司會(huì)對(duì)不同類型的子公司采取不同的集分權(quán)模式，核心子公司的資產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)資金、利潤(rùn)額等在集團(tuán)中所占份額大，財(cái)務(wù)控制相對(duì)就要集中；反之，則可以適度分權(quán)。
總之，企業(yè)財(cái)務(wù)控制模式的建立和財(cái)務(wù)控制方法的選用，應(yīng)綜合考慮各種因素而確定，并隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化而有所調(diào)整，集團(tuán)公司可以以一種方式為主，其他為輔，也可以針對(duì)企業(yè)自身的組織特點(diǎn)，選擇多種方式，形成綜合、全面、系統(tǒng)的財(cái)務(wù)集中控制體系，其根本目的是為了使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部縱向各層次之間的財(cái)務(wù)關(guān)系得到妥善處理，實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的制度化，使財(cái)務(wù)控制的最終目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
——摘自《2006年深圳市會(huì)計(jì)論文集》，有刪節(jié)。
企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。近十年來，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展迅速，在我國(guó)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)中起著日益重要的作用,但是它們自身的規(guī)模優(yōu)勢(shì)并沒有完全顯現(xiàn)，相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制機(jī)制與制度并未真正建立起來，從目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)所暴露出的問題來看，都或多或少源于財(cái)務(wù)控制體系不健全、不規(guī)范。因此，能否加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制已成為制約企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理完善的“瓶頸”。
集團(tuán)公司（即集團(tuán)總部）的財(cái)務(wù)控制是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。集團(tuán)公司決策的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)收益最大化，而這同子公司的利益往往存在著矛盾。為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體目標(biāo)，集團(tuán)公司不僅要對(duì)自身的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行決策管理，而且要憑借產(chǎn)權(quán)所賦予的控制權(quán)，對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)管理行為加以控制，尤其是要加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制。財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)是將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費(fèi)最小而其利用效率最高、企業(yè)價(jià)值最大，從而達(dá)到集團(tuán)公司及其子公司在經(jīng)濟(jì)效益上實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)和健康發(fā)展的最終目標(biāo)。
二、財(cái)務(wù)控制的實(shí)施方法
（一）統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，建立財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)
集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定統(tǒng)一、完整的會(huì)計(jì)政策和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制與考核。在此基礎(chǔ)上，有條件的企業(yè)集團(tuán)可以通過建立財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，以較低的成本快速獲得子公司的經(jīng)營(yíng)情況信息，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在問題，把握市場(chǎng)機(jī)遇，做出決策，更好地組織企業(yè)的物力、人力、資金等資源，進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等管理活動(dòng)。
（二）資金集中管理
財(cái)務(wù)管理的核心是資金管理，集團(tuán)公司可采用內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理的辦法，即將集團(tuán)內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過限額的對(duì)外資金支付、子公司在銀行開設(shè)賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項(xiàng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一辦理和審批；子公司主要負(fù)責(zé)資金的日常管理、制定資金內(nèi)部管理辦法、編制資金收支計(jì)劃、組織資金收支平衡、進(jìn)行資金收支業(yè)務(wù)的核算。通過明確控制資金管理的集權(quán)程度，才能使集團(tuán)公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動(dòng)態(tài)平衡。
（三）授權(quán)控制方法
授權(quán)控制的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項(xiàng)和使用資金的限額，特別是對(duì)有些易造成損失和資產(chǎn)流失的重要項(xiàng)目做出明確的規(guī)定，做到有章可循。例如，集團(tuán)公司可以對(duì)子公司的投資、貸款項(xiàng)目進(jìn)行授權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資、貸款項(xiàng)目計(jì)劃。與此同時(shí)，母公司應(yīng)建立、健全子公司對(duì)外投資、貸款的立項(xiàng)、審批、控制和檢查制度，并重視對(duì)投資、貸款項(xiàng)目的跟蹤管理，以規(guī)范子公司的投資、貸款行為。通過授權(quán)控制，可以督促子公司日常財(cái)務(wù)活動(dòng)的規(guī)范動(dòng)作，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體有序運(yùn)行。
（四）實(shí)行預(yù)算控制
預(yù)算是集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)施有效財(cái)務(wù)控制的重要手段，蘊(yùn)含著“權(quán)力共享的分權(quán)”這一哲學(xué)思想，通過預(yù)算管理才能達(dá)到“分散權(quán)責(zé)、集中控制”的理想境界。集團(tuán)公司通過對(duì)子公司的分項(xiàng)預(yù)算和總預(yù)算明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，細(xì)化落實(shí)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)，根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模以及公司成本控制的特性進(jìn)行有效控制。全面預(yù)算管理采用事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，實(shí)現(xiàn)了總部對(duì)子公司整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)管理，通過強(qiáng)化預(yù)算的財(cái)務(wù)控制功能，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司的財(cái)務(wù)集中控制，使集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)和決策得以細(xì)化落實(shí)，防范資金財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
（五）建立財(cái)務(wù)考核與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制
集團(tuán)公司應(yīng)本著約束與激勵(lì)相容，權(quán)利與責(zé)任對(duì)等的原則制定相應(yīng)的機(jī)制，從制度上對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行考核，并落實(shí)相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)辦法。圍繞集團(tuán)效益最大化的理財(cái)目標(biāo)，應(yīng)建立以評(píng)價(jià)獲利能力為主體，評(píng)價(jià)償債能力、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)效率和發(fā)展能力為輔助的財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)與考核系統(tǒng)�？梢詮囊韵聝蓚�(gè)方面著手：一是合理確定利潤(rùn)指標(biāo)和投資回報(bào)率，確保資產(chǎn)保值增值；二是建立各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學(xué)化，其主要指標(biāo)包括：現(xiàn)金比率、經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金比率、流動(dòng)比率、不良資產(chǎn)比率、凈資產(chǎn)收益率等。
（六）委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人
實(shí)行委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人制度是集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)集權(quán)管理的基本方式之一，因其具有事前控制性、審計(jì)經(jīng)常性、反饋及時(shí)性、高度專業(yè)性和獨(dú)立性等特點(diǎn)，可幫助集團(tuán)公司進(jìn)行日常的財(cái)務(wù)監(jiān)控和有效的財(cái)務(wù)控制。一般而言，委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的職責(zé)應(yīng)包括：負(fù)責(zé)組織、領(lǐng)導(dǎo)派駐單位的財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)督工作；參與派駐單位重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的分析和決策；負(fù)責(zé)組織編制和執(zhí)行派駐單位各類預(yù)算和信貸計(jì)劃等。集團(tuán)公司通過委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，監(jiān)督、控制子公司的重大財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)和全部財(cái)務(wù)收支過程，不但使集團(tuán)公司的總體經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的貫徹和實(shí)現(xiàn)，而且能降低財(cái)務(wù)信息的不對(duì)稱程度，規(guī)范和約束子公司的財(cái)務(wù)行為，切實(shí)維護(hù)集團(tuán)公司的權(quán)益。
（七）內(nèi)審巡查
審計(jì)在集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制中有著不可替代的作用，內(nèi)部審計(jì)部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)工作，也包括稽查、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機(jī)構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率，是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。集團(tuán)公司應(yīng)建立審計(jì)隊(duì)伍，強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)，常年對(duì)所屬企業(yè)進(jìn)行巡回審計(jì)和專題審計(jì)，審查財(cái)務(wù)收支，檢查財(cái)稅法規(guī)和企業(yè)財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行情況，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督。通過內(nèi)審巡查，集團(tuán)公司可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題，增強(qiáng)內(nèi)部控制意識(shí)，發(fā)揮內(nèi)部管理強(qiáng)有力的控制機(jī)制作用。
三、影響選擇財(cái)務(wù)控制方法的重要因素
（一）集權(quán)與分權(quán)的管理模式
根據(jù)集權(quán)和分權(quán)管理程度的不同，企業(yè)集團(tuán)管理模式可以劃分為三類：集權(quán)型、分權(quán)型、相融型。集權(quán)型模式是指集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部門把子企業(yè)的財(cái)權(quán)全部收回來，由總部集中收支，統(tǒng)一平衡，不但參與決策，而且還直接參與對(duì)子公司決策的執(zhí)行過程。在控制方法的選擇上是實(shí)行強(qiáng)有力的集權(quán)手段，如對(duì)子公司資金集中統(tǒng)一管理，財(cái)務(wù)人員集中辦公等。分權(quán)型模式是集團(tuán)公司只保留對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只需要對(duì)一些決策結(jié)果報(bào)集團(tuán)公司備案即可。子公司相對(duì)獨(dú)立，控股公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)。在分權(quán)制下，集團(tuán)公司對(duì)子公司的管理主要基于結(jié)果考核，在控制方法的選擇上更多的是強(qiáng)化審計(jì)方法和建立財(cái)務(wù)考核與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制來進(jìn)行控制。相融型模式是指集權(quán)型和分權(quán)型相結(jié)合的管理模式，其實(shí)質(zhì)就是集權(quán)下的分權(quán)，集團(tuán)公司統(tǒng)一制定內(nèi)部管理制度，各子公司應(yīng)遵照?qǐng)?zhí)行，但可以根據(jù)自身特點(diǎn)，加以補(bǔ)充；集團(tuán)公司對(duì)管理上的部分權(quán)限集中管理，但允許子公司自主制定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各項(xiàng)決策，充分發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性。在控制方法的選擇上是實(shí)行集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合，多采用授權(quán)控制方法。實(shí)踐中大多數(shù)子公司財(cái)務(wù)控制體制,都基于中庸式的混合模式。
（二）集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略定位
集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制模式和控制方法應(yīng)根據(jù)其總體發(fā)展戰(zhàn)略定位的變化而變化。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按其性質(zhì)可劃分為擴(kuò)張型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略�？毓晒灸骋欢尾扇〉木唧w戰(zhàn)略的差異必然要求不同的管理模式和管理方法來支撐，比如在實(shí)施擴(kuò)張型戰(zhàn)略階段，過分強(qiáng)調(diào)集權(quán)是不明智的，應(yīng)該積極鼓勵(lì)子公司開拓外部市場(chǎng)，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，不斷形成新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，分權(quán)程度就應(yīng)該大一些；在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，企業(yè)發(fā)展規(guī)模要適度控制，集團(tuán)公司對(duì)子公司的投資、融資、分配權(quán)就要從嚴(yán)把握，而對(duì)資金使用可以適度放權(quán)和授權(quán)控制；在緊縮型戰(zhàn)略下，必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)，資金集中管理和統(tǒng)一調(diào)度；在混合型戰(zhàn)略下，有必要對(duì)不同的子公司實(shí)行不同的管理模式和控制方法。
（三）企業(yè)集團(tuán)所處的發(fā)展階段
企業(yè)集團(tuán)在不同的發(fā)展階段所采取的財(cái)務(wù)控制模式和控制方法應(yīng)該是不同的。在初創(chuàng)階段，企業(yè)資產(chǎn)、資金規(guī)模不大，子公司的數(shù)量不多，經(jīng)營(yíng)范圍較窄，財(cái)務(wù)管理能力相對(duì)較弱，資金的籌集使用，投資、資產(chǎn)的處置等方面都需要集團(tuán)公司集中統(tǒng)一、靈活調(diào)度，以確保資金安全，降低資金使用成本，因此應(yīng)采用集權(quán)控制模式和控制方法。隨著集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大，集團(tuán)企業(yè)進(jìn)入擴(kuò)張和成熟階段，這時(shí)市場(chǎng)認(rèn)同度不斷提高，集團(tuán)整體的發(fā)展戰(zhàn)略已得到其成員企業(yè)的認(rèn)同，子公司數(shù)量增多，資本結(jié)構(gòu)及經(jīng)營(yíng)也更趨多樣化，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門很難代替子公司做出相關(guān)財(cái)務(wù)活動(dòng)的決策，更多地應(yīng)由子公司財(cái)務(wù)部門作出。另一方面，財(cái)務(wù)集權(quán)會(huì)使管理機(jī)構(gòu)變得臃腫不堪，控制成本大大增加，控制效率降低，難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，這時(shí)，就需要引入分權(quán)財(cái)務(wù)控制模式和控制方法。
（四）子公司的性質(zhì)、地位等因素
集團(tuán)公司應(yīng)基于子公司的性質(zhì)、股份比例、在集團(tuán)中的重要性等因素，來分別確定集權(quán)程度和財(cái)務(wù)控制方法。例如對(duì)于上市公司，在證券法和證監(jiān)會(huì)相關(guān)規(guī)定下，在人員、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)方面必須與控股股東實(shí)行“三分開”，則集團(tuán)公司難以對(duì)其采用高度集權(quán)的控制方法，如資金統(tǒng)一管理和財(cái)務(wù)信息聯(lián)網(wǎng)。對(duì)整個(gè)集團(tuán)來說，每一個(gè)子公司所處的地位不同，集團(tuán)公司會(huì)對(duì)不同類型的子公司采取不同的集分權(quán)模式，核心子公司的資產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)資金、利潤(rùn)額等在集團(tuán)中所占份額大，財(cái)務(wù)控制相對(duì)就要集中；反之，則可以適度分權(quán)。
總之，企業(yè)財(cái)務(wù)控制模式的建立和財(cái)務(wù)控制方法的選用，應(yīng)綜合考慮各種因素而確定，并隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化而有所調(diào)整，集團(tuán)公司可以以一種方式為主，其他為輔，也可以針對(duì)企業(yè)自身的組織特點(diǎn)，選擇多種方式，形成綜合、全面、系統(tǒng)的財(cái)務(wù)集中控制體系，其根本目的是為了使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部縱向各層次之間的財(cái)務(wù)關(guān)系得到妥善處理，實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的制度化，使財(cái)務(wù)控制的最終目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
——摘自《2006年深圳市會(huì)計(jì)論文集》，有刪節(jié)。