適應公司發(fā)展需要，創(chuàng)新財務管理模式
發(fā)布日期:2015/12/22 9:50:27 | 瀏覽次數(shù):9246 來源:王雋/特發(fā)物業(yè)管理公司財務總監(jiān)
“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃期間，特發(fā)物業(yè)公司經(jīng)過多年持續(xù)不斷的努力，發(fā)展態(tài)勢日趨向好，經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，經(jīng)濟效益逐年增長，尤其2014年更有重大突破，營業(yè)收入過2億元大關、利潤總額上1000萬元臺階，還成功入選“中國物業(yè)服務百強企業(yè)”和“中國物業(yè)服務百強企業(yè)成本性TOP10”。在成績面前，我們也非常清醒地認識到，由于物管行業(yè)性質(zhì)特點制約，公司發(fā)展前景在迎來較大機遇的同時也面臨重大挑戰(zhàn)。在財務管理模式上，如何實現(xiàn)創(chuàng)新，更好適應公司“十三五”發(fā)展需要，是擺在我們財務人員面前的一個重大課題，本文僅從資金管理和分支機構財務管理模式兩個方面進行一些探討。
一、關于資金管理方面的思考和實踐
資金是企業(yè)的血液。企業(yè)要健康地生存，蓬勃地發(fā)展，必須要像生命體愛惜血液一樣，重視資金管理，加強資金管理。對一個企業(yè)來講，資金就是財產(chǎn)物資的貨幣體現(xiàn)，資金運動實質(zhì)上就是財產(chǎn)物資不斷變化表現(xiàn)形式的一個過程。在這個運動過程中，涉及到企業(yè)的所有層面——從高層的決策到中層、基層的執(zhí)行和落實；涉及到所有環(huán)節(jié)——從采購到生產(chǎn)再到銷售；涉及到所有領域——從人力資源到行政后勤管理，資金就像血液一樣，在各個層面、各個環(huán)節(jié)、各個領域運動，流淌，影響著、決定著企業(yè)的方方面面，決定著企業(yè)的成敗、發(fā)展和命運。與此同時，企業(yè)各個層面、各個環(huán)節(jié)、各個領域的所有舉措、所有行為，也直接或間接地影響著資金運動的質(zhì)量、效率和效果。過去許多的慘痛教訓時刻提醒我們：有多少大企業(yè)、老企業(yè)由于資金鏈斷裂而轟然倒地；有多少企業(yè)由于決策失誤而從此一蹶不振；有多少企業(yè)由于管理不善而出現(xiàn)巨大損失浪費。
物業(yè)管理行業(yè)與工業(yè)、商業(yè)等企業(yè)相比，有著顯著不同的特點，既不生產(chǎn)實物產(chǎn)品，也不銷售實物產(chǎn)品，其提供的是一種服務，是一種不分晝夜、不間斷、多方面、多層次的過程性服務產(chǎn)品，其生產(chǎn)與消費同時開始、同時結束。服務產(chǎn)品的這一特性，決定了物管行業(yè)是一個勞動密集性行業(yè)，也是一個管理密集性行業(yè)，同時也決定了其資金運動過程及形式相對簡單，從而決定了其資金管理的特點：在重視收費收入管理的同時不能忽視控制支出管理，兩者要一起抓。特發(fā)物業(yè)公司自1993年5月成立至今，已走過了超22個年頭的歷程，已成為一個市場化項目管理為主的多業(yè)務類型的較大型物管企業(yè)。目前，在北京、廊坊、上海、杭州、成都、武漢、東莞等地設立的外地分公司達8家，在深圳設立的管理處也有7家。近幾年，為適應公司持續(xù)發(fā)展和規(guī)模的不斷擴大，公司在加強資金管理方面，進行了多方面的實踐和探索。
（一）存量資金實行集中管理，提高使用效率
經(jīng)過多年經(jīng)營，公司積累了數(shù)千萬元的存量資金，雖參與經(jīng)營周轉但較長時間里保持在一定數(shù)值范圍內(nèi)。自2014年12月起，公司為管好用好這部分資金，經(jīng)過調(diào)研，決定利用銀行互聯(lián)網(wǎng)資金管理平臺，推行資金集中管理模式：首先是選定中國銀行深圳福華支行作為合作對象，雙方建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，向該行申請2000萬元信用授信額度，為解決今后大規(guī)模擴張可能出現(xiàn)的資金瓶頸問題作備用；第二是公司內(nèi)部統(tǒng)一思想，要求外地各分支機構克服本位主義，給予積極配合，在規(guī)定時間內(nèi)到各分支機構所在地的中國銀行開設新銀行賬戶并開通網(wǎng)上銀行，同時將原賬戶逐步銷戶；第三是與銀行工作人員就集中管理方式、操作流程及注意事項進行了多次探討，并組織去長城物業(yè)公司學習，另外對集中管理決不能影響外地分支機構資金的日常需求和使用，并進行了特別的要求。經(jīng)過6個多月的努力，自2015年6月份起，以公司本部為中心、充分利用銀行互聯(lián)網(wǎng)技術的資金集中管理平臺搭建成功，當月就在成都、廊坊、上海等分公司進行了試點，7月份則已全面鋪開，截止9月30日，累計歸集資金1.11億元，取得理財收益14萬多元。實行資金集中管理，一是加強了公司本部對資金的統(tǒng)一管理和控制力度，二是提高了資金的使用效益。高天亮總經(jīng)理預計：“今年公司集中理財收益，可能會超過一些管理處的利潤，抵得上一個中小型物管項目”。
（二）增量資金加強日常管理，堵塞漏洞和浪費
增量資金是由日常收支活動而不斷增加的資金，要使該部分資金不斷累積增加，就要重視資金收支的日常管理，盡可能做到減少或杜絕跑冒滴漏等現(xiàn)象發(fā)生。物業(yè)公司的資金收支活動，尤其是資金的收取如住宅管理費收入、維修費收入、停車場收入等等，涉及的對象眾多，金額較小，頻率大，必然造成管理難度增大。為此，近些年，特發(fā)物業(yè)公司為加強資金收支的日常管理，有針對性地進行了一些改善或加強：一是進一步加強對銀行賬戶的管理，從嚴控制賬戶數(shù)，規(guī)范銀行賬戶的設立程序，定期向集團報送《銀行賬戶及資金管理報表》，分析資金的結構及分布狀況；二是對銀行存款定期進行統(tǒng)計，由于機構分散，銀行賬戶多，為使領導及時了解資金情況，要求出納每半月對銀行存款進行一次統(tǒng)計，做到及時掌握資金動態(tài)，保證資金有效調(diào)度；三是進一步完善應收賬款月度報表制，將要求各分支機構每月報送《月合同（協(xié)議）執(zhí)行情況表》，列明應收賬款的具體情況，做到及時溝通、及時跟蹤，盡量壓縮應收賬款，加快應收款的回籠，尤其是對各種合同外的小型整改項目更是要求做到逐單跟蹤，嚴控項目資金的墊付，少壓不壓資金；四是進一步加強對停車場收費的管理，在物業(yè)管理中，停車場的收費管理最為復雜，是一道難題。今年9月中旬，計財部組織人員對公司經(jīng)營的6個停車場進行了專項檢查，發(fā)現(xiàn)了一些共性的問題，下一步將逐步改進，同時計劃引進一套停車場管理的財務監(jiān)控系統(tǒng)，以強化監(jiān)管，盡可能堵塞一些漏洞；五是進一步完善相關制度規(guī)定，在節(jié)支、控支方面下功夫。目前，公司《采購招標管理規(guī)定》等制度修改或完善已完成，強化了集中采購及采購招標的管理，對節(jié)支、控支將有較好的促進作用。
二、關于分支機構財務管理模式的思考和實踐
由于物管行業(yè)屬勞動密集型、微利行業(yè)的特性，更由于其資金運動過程及形式相對簡單決定其會計核算也相對簡單的原因，物管行業(yè)普遍采取公司本部集中核算的財務管理模式，本部會計每人負責多個管理處或分公司的會計核算，一為節(jié)省成本，二為利于管理。在今年7月份以前，特發(fā)物業(yè)公司分支機構會計核算模式也不例外，一直實行的都是公司本部集中核算：各分機構均不設財務部門，只設置一個出納崗位，所有會計單據(jù)每月郵寄到公司本部，由本部會計進行分別核算。這一核算模式，自公司2006年重組后一直沿用至今，早期發(fā)揮了較好的積極作用，但是，隨著各分支機構物業(yè)管理規(guī)模的不斷擴大，業(yè)務日趨復雜，該核算模式對部分外地分公司來說，已經(jīng)逐漸不能適應其管理需要，為此，我們進行了全面的分析，周密的考慮。
（一）總部集中核算的現(xiàn)狀和不足。公司原有17個核算單位，14套帳。其中：外地分支機構8個、深圳本地核算單位（含公司本部）9個，而總部會計核算人員僅6人。隨著公司總體規(guī)模的不斷壯大，如繼續(xù)采用本部統(tǒng)一集中核算模式，其不足表現(xiàn)已非常明顯：一是總部財務人員較少，每個會計核算人員均是一人負責多套賬，工作負荷較大，每月均趕著做賬，應付日常業(yè)務，難以做到及時地、準確地提供全面會計核算信息；二是距離遠、溝通不便，尤其是對業(yè)務較復雜的分支機構，總部會計核算人員更是難以全面了解其經(jīng)營業(yè)務，賬務狀況也無法實時掌握，僅依靠滯后寄來的單據(jù)以及電話網(wǎng)絡詢問等手段進行職業(yè)判斷，事中控制和事前預測更是無從進行，事后分析也無法系統(tǒng)、全面及深入。
（二）分支機構業(yè)務發(fā)展迅速。表現(xiàn)最為突出的是成都和武漢兩個分公司。武漢分公司現(xiàn)管理項目有華為武研所、軟件園、未來城、代表處，華燦產(chǎn)業(yè)園，中信建筑研究院，中國移動科技園，信息園機關及營業(yè)廳，以及武漢東新管委會等10多個項目，管理面積達35萬平方米，員工人數(shù)近270 人，2014年收入為1317萬元，2015年由于新增中國移動管理項目，預計收入將達到3700萬元；成都分公司現(xiàn)管理項目有華為基地、代表處、黃區(qū)西區(qū)和中航電項目，管理面積達35萬平方米，員工人數(shù)近300人，2014年收入達到3730萬元。該兩分公司現(xiàn)在所管項目均較多且分散，目前集中核算模式已經(jīng)不能適應其業(yè)務發(fā)展管理需要。
（三）屬地化核算，有利于加強核算單位財務管理。根據(jù)風險內(nèi)控管理要求，會計與出納崗位必須分設，兩者既要分工協(xié)作又要相互監(jiān)督，但目前核算模式使兩者相距遙遠，對業(yè)務復雜的分公司而言，極不利于實時管理和控制。在分公司增設會計人員后，分公司就能獨立進行財務核算，會計人員可以較細致、較準確地核算各項目收支及利潤；能較全面地了解經(jīng)營情況，及時審核成本費用開支，按時編制報表，進行財務分析，申報納稅等；編制年度經(jīng)營預算，對預算執(zhí)行情況實時跟蹤。另外，總部財務部門可以騰出人手加強日常監(jiān)督管理，開展全面或專題性財務及預算分析，以提高公司整體財務管理水平。
針對上述情況，管理應該有所改變，經(jīng)研究決定在武漢分公司、成都分公司增設財務部門進行先行試點，屬地化會計核算實施方案也就及時順勢地推出：一是在試點分公司分別增設財務室，由各分公司在當?shù)卣衅?span>1名符合條件的會計人員，由公司計財部和分公司實行雙重管理；二是分公司會計人員在公司統(tǒng)一的金蝶財務核算平臺上，自行進行會計核算，按要求向公司本部報送會計報表、進行季度和年度財務分析，編制分公司年度經(jīng)營預算和進行季度年度預算執(zhí)行情況分析。自今年7月起，兩分公司就開始實行屬地化會計核算，至今各方反映效果較好，達到了預期目的。
新的探索，新的實踐，必然要推動對舊的制度規(guī)定進行調(diào)整、修改、完善。在今年9月份，我們正式啟動了對公司《外派財務人員管理辦法》、《財務管理辦法》的修改，目前在廣泛征求意見和討論中。在修訂的辦法里，一是明確了分支機構財務管理模式，實行本部集中核算和屬地化核算相結合的管理模式；二是進一步明確了外派財務人員的崗位職責和要求，其中增加了外派出納應及時填制貨幣資金收支憑證的要求，這樣既利于收支業(yè)務及時反映處理，又可以逐步提升出納的工作能力；三是新增了對外派財務人員考核的內(nèi)容,從庫存現(xiàn)金余額控制、報銷憑證及單據(jù)、憑證及會計報告、《月收支情況統(tǒng)計表》和《月合同（協(xié)議）執(zhí)行情況表》的填報、經(jīng)營預算的編制和報送、年度述職報告、年度盤點固定資產(chǎn)存貨及物料用品、年度檢查發(fā)現(xiàn)需整改事項、其他違紀違規(guī)事項等10個方面進行全方位考核評分。